Bild ist KI-generiert¹

Das Ifo-Institut hat im Mai 2026 eine Zahl veröffentlicht, die zunächst beruhigt: Der Auftragsbestand der deutschen Industrie ist so hoch wie nie seit Beginn dieser Statistik im Jahr 2015. Die Reichweite liegt bei knapp 9 Monaten. Verglichen mit dem Vorjahr stellt das einen Zuwachs von über 8 Prozent dar.

Dieselbe Studie liefert allerdings auch eine zweite, weniger beruhigende Zahl. Über 25 Prozent der deutschen Industriebetriebe berichten von nachlassender Wettbewerbsfähigkeit auf Märkten außerhalb der EU. In der Metall- und der Automobilindustrie sind es um die 38 Prozent, im Maschinenbau fast 32 Prozent. Beide Zahlen wirken parallel, und wer sie zusammen liest, erkennt, dass volle Bücher und sinkende Wettbewerbsfähigkeit kein Widerspruch sein müssen, sondern zwei korrelierende Ergebnisse einer typischen Situation.

Gegenwart und Zukunft

Ein Auftragsbestand misst die Nachfrage nach dem, was ein Unternehmen heute anbietet. Er misst nicht, ob dieses Angebot in drei Jahren noch konkurrenzfähig ist. Er misst auch nicht, ob die Margen beim Abarbeiten dieser Aufträge noch tragen. Genauso wenig misst er, ob das Unternehmen während der reinen Abarbeitung den technologischen Anschluss verliert, weil veraltete Prozesse die Integration von KI und Automatisierung blockieren. Und er misst nicht, wie schnell ein Wettbewerber aus Fernost dasselbe günstiger liefern kann, während die eigene Produktion unter Energiekosten, Lieferstörungen und Fachkräftemangel leidet.

Chefvolkswirt Alexander Krüger von Hauck Aufhäuser Lampe hat es klar formuliert: „Trotz guter Auftragslage wird sich der schleichende Beschäftigungsabbau wohl fortsetzen.“ Das ist die nüchterne Beschreibung eines Unternehmens, das abarbeitet, aber strukturell nicht aufholt, geschweige denn vorangeht.

Ifo-Forscher Klaus Wohlrabe zieht daraus ein eindeutiges Fazit: „Deutschland droht im internationalen Wettbewerb weiter zurückzufallen. Um gegenzusteuern, sind Reformen unabdingbar.“ Das gilt für die Politik. Es gilt aber genauso für die Unternehmen selbst.

Kein ausgewogenes Verhältnis zwischen „‘Am‘ und ‚Im‘ Unternehmen arbeiten“

Wer heute vollständig im Tagesgeschäft gebunden ist, schiebt die Entscheidungen auf, die in drei Jahren über seine Marktposition bestimmen. Das stellt eine (erst mal nachvollziehbare) Dynamik dar. Betrieb ist konkret, messbar und dringend. Dahingegen ist Veränderung abstrakt, unklar priorisierbar und stört den Ablauf („Das haben wir ja noch nie so gemacht.“) Wer heute unter Volllast arbeitet, folgt dem Muster: „Ich habe keine Zeit die Axt zu schärfen. Ich muss Bäume fällen.“

Das Ergebnis tritt schleichend ein. Die Margen werden dünner, weil Prozesse nicht effizienter werden, während Wettbewerber ihre Kosten senken. Angebote dauern länger, weil Informationen in verschiedenen Systemen und in den Köpfen von Einzelpersonen stecken. Reklamationen erzeugen Suchaktionen und Kundenfrust. Entscheidungen fallen nach Bauchgefühl, weil verlässliche Daten fehlen. Keiner dieser Punkte reißt ein Unternehmen über Nacht in die Krise. Zusammen bilden sie einen Rückstand, der sich irgendwann schlagartig bemerkbar macht.

Auch der wertvollste DAX-Konzern ist nicht immun

Roland Busch, Chef von Siemens, hat vor wenigen Tagen dem Handelsblatt ein bemerkenswertes Interview gegeben. Siemens läuft gut, der Kurs stimmt seiner Meinung nach, die Bücher sind voll. Trotzdem kündigt Busch ein tiefgreifendes Transformationsprogramm an, das er „One Tech Company“ nennt, und er begründet es folgendermaßen.

„Wir haben ganz viele digitale Tools eingeführt, diese aber sehr fragmentiert implementiert und genutzt. Wir konnten nicht querlesen.“ Konkret: Siemens weiß zu oft nicht, was eine Vertriebseinheit beim Kunden tut, während eine andere denselben Kunden bearbeitet. Salesforce war vorhanden, die Mannschaft hat es aber nicht vollständig befüllt, weil Mitarbeiter nur die Daten eingaben, die für ihre eigenen Zielvereinbarungen und Bonussysteme relevant waren. „Ich erfülle die Minimalanforderung“ beschreibt Busch als das eigentliche Problem.

In der Softwareentwicklung setzt Siemens rund 900 verschiedene Tools isoliert nebeneinander ein. Jede Einheit hat ihre eigenen. Sobald Produkte über Einheiten hinweg integriert werden sollen, erweisen sich die Werkzeuge häufig als inkompatibel. Mitarbeiter, die die Abteilung wechseln, müssen bei der Systembedienung von vorne anfangen.

Busch beschreibt damit kein spezifisches Siemens-Problem. Er beschreibt einen Zustand, der in nahezu jedem produzierenden Unternehmen anzutreffen ist, das in den letzten zehn Jahren gewachsen ist. Der Unterschied ist, dass Siemens diesen Zustand mit sieben Milliarden Euro Forschungs- und Entwicklungsbudget, einer eigens eingerichteten „Foundational Sales“-Einheit und 430 Millionen Euro jährlicher Weiterbildungsinvestitionen aufräumen kann. Und dass Busch die Entscheidung, jetzt zu handeln, bewusst mit dem Satz begründet: „Man soll sich verändern, wenn es einem gut geht, nicht erst warten, bis es schlechter wird.“

Der Mittelstand hat die gleichen Probleme, aber andere Ausgangsbedingungen

Fragmentierte Tools, Vertrieb ohne vollständige Kundensicht, Prozesswissen das in Einzelpersonen steckt statt in Systemen, fehlende Informationen zwischen Abteilungen … Das sind alles keine Konzernprobleme, sondern die strukturellen Standardherausforderungen des Mittelstands, unabhängig von Größe und Branche.

Was sich unterscheidet, ist die Kapazität für wirksame Gegenmaßnahmen. Ein Mittelstandsbetrieb hat in der Regel keinen Chief Digital Officer, der das Thema mit vollem Mandat vorantreibt. Er hat keinen Stab, der eine Transformationsstrategie entwickelt, während das operative Geschäft weiterläuft. Er hat häufig auch keinen neutralen Blick von innen, weil die internen Abteilungen in ihren eigenen Strukturen gefangen sind und eine radikal ehrliche Analyse unweigerlich zur Kritik an den eigenen, gewohnten Abläufen führen würde.

Busch benennt den Kern: Betrieb und Veränderung brauchen unterschiedliche Verantwortlichkeiten. Der Betrieb ist konkret, dringend und messbar. Er wird immer gewinnen, solange dieselbe Person für beides zuständig ist. Veränderung braucht ein eigenes Mandat, eine eigene Instanz, und sie braucht jemanden, der keinen Interessenkonflikt mit dem Status quo hat.

Die elf häufigsten Blockaden, die Industrieunternehmen bremsen

In der Praxis im mittelständischen Industrieunternehmen zeigen sich immer wieder dieselben strukturellen Muster. Diese 11 spezifischen Blockaden sind die direkten operativen Symptome der immer gleichen, tiefsitzenden Modernisierungshemmnisse:

1. Kein klares Mandat für Veränderung auf Geschäftsführungsebene
2. Betrieb verdrängt Transformation, weil der Betrieb kurzfristig messbar ist
3. Fragmentierte Tools ohne gemeinsame Datenbasis
4. Vertrieb ohne vollständige Kundensicht
5. Prozesswissen liegt bei Einzelpersonen, nicht im System
6. Interne Ressourcen sind betriebsblind, weil sie zu sehr im Tagesgeschäft stecken
7. Externe Dienstleister lösen Einzelprobleme, ohne das Gesamtbild zu adressieren
8. Fehlende Vergleichsgrößen, um den eigenen Rückstand zu erkennen
9. Abteilungsdenken verhindert eine neutrale Bestandsaufnahme
10. Normalisierung: Was schon immer so war, fühlt sich nicht wie ein Problem an
11. Ursachen werden externen Faktoren zugeschrieben, obwohl sie intern prozessual beeinflussbar wären

Diese Muster verstärken sich gegenseitig. Wer kein Mandat hat, kann keine Tools konsolidieren. Wer keine gemeinsame Datenbasis hat, kann keinen Vertrieb mit vollständiger Kundensicht aufbauen. Wer betriebsblind ist, erkennt den Rückstand nicht, bis er zu groß geworden ist. Und wer Ursachen grundsätzlich extern verortet, sieht keinen Anlass, intern zu handeln.

Diese Blockaden sind überwiegend organisatorischer, kultureller und struktureller Art. Technologie allein kann sie nicht lösen. Sie bringt die Schwachstellen bestenfalls relativ schnell ans Licht. Wenn das allerdings in Implementierungsphasen geschieht, sorgt es für Frust und vergrößert den Rückstand noch mehr, weil es den Mut für künftige Transformationen raubt.

Das ist der Grund, warum viele KI- und Automatisierungsansätze im Mittelstand entweder im Sande verlaufen oder den erwarteten ROI niemals erreichen. Hochentwickelte Werkzeuge werden auf Prozesse aufgesetzt, die strukturell dafür noch gar nicht bereit sind. Ohne die methodische Bereinigung der Abläufe bleibt jede neue Technologie nur ein zusätzlicher Kostenfaktor statt eines Treibers für die Wettbewerbsfähigkeit.

KI beschleunigt nicht nur die Möglichkeiten, sondern auch den Abstand

Busch hat im Interview auf die Geschwindigkeit technologischer Veränderung hingewiesen: Dampf brauchte etwa 60 Jahre, um die Welt grundlegend zu verändern. Strom 30 Jahre. Computer und Internet 15 Jahre. Bei KI reden wir seiner Meinung nach über sieben oder acht Jahre, von denen drei bereits vergangen sind.

Das bedeutet für Unternehmen, die noch nicht begonnen haben, dass der Abstand zu denen, die bereits gestartet sind, nicht linear, sondern exponentiell wächst. Wettbewerber, die heute KI in ihre Angebots-, Produktions- und Vertriebsprozesse erfolgreich integrieren, werden in drei Jahren nicht ein bisschen schneller und günstiger, sondern völlig anders aufgestellt sein.

Das ist keine Prognose über eine ferne Zukunft. Chinesische Wettbewerber in der Automobil- und Metallindustrie zeigen bereits heute, was es bedeutet, wenn Produktentwicklung, Fertigung und Vertrieb digital durchgängig gesteuert werden. Die 38 Prozent der deutschen Automobilunternehmen, die nachlassende internationale Wettbewerbsfähigkeit melden, spüren das bereits in ihren Auftragsstrukturen, auch wenn die Bücher heute noch voll sind.

Das Zeitfenster ist da, aber es kann sich sehr schnell schließen

Die aktuellen Auftragsbücher geben deutschen Industrieunternehmen etwas Zeit. 9 Monate Auftragsvorlauf sind ein reales Fenster, in dem strukturelle Veränderungen angestoßen werden können, ohne dass der laufende Betrieb darunter leidet. Es ist eines der komfortabelsten Fenster, die sich wahrscheinlich in den nächsten Jahren öffnen werden.

Wie gefährlich die gewohnte Trägheit in diesem Kontext ist, zeigt ein konkreter Fall aus meiner Beratungspraxis. Ein namhaftes Industrieunternehmen erzählte mir, dass es vom ersten Gedanken bis zur finalen Einführungsentscheidung für ein Dokumentenmanagementsystems (DMS) elf Jahre benötigte. Als wir später nach „nur“ gut einem Jahr gemeinsam eine vollständige CRM-Strategie aufgesetzt hatten und sich die Geschäftsführung für die Einführung entschieden hatte, galt das intern bereits als Rekordgeschwindigkeit. Doch das KI-Zeitalter erlaubt diese traditionellen Zyklen nicht mehr. Die alte Weisheit „Gut Ding will Weile haben“ funktioniert nur, wenn der globale Wettbewerb und die Erwartungen der Kunden ebenfalls stillstehen. In unseren heutigen VUCA-Zeiten und angesichts einer Technologie, die sich exponentiell entwickelt, wird das Abwarten zum strategischen Risiko.

Unternehmen, die das verfügbare Fenster nutzen, frühzeitig Verantwortlichkeiten klären, Prozesse stabilisieren und ihre Kundensicht schärfen, werden in fünf Jahren anders dastehen als ihre Wettbewerber. Unternehmen, die warten, riskieren den eigenen Entscheidungsspielraum.

Der erste Schritt ist keine Investitionsentscheidung oder Transformationsprojekt, sondern eine klare Bestandsaufnahme, welche der beschriebenen Blockaden im eigenen Unternehmen aktiv sind, wie schwer sie wiegen und wo der erste realistische Hebel sitzt.Statt theoretischer Konzepte zu liefern, steigen wir über Interim-CDO-Mandate direkt in die operative Umsetzung vor Ort ein. Für Geschäftsführer, die diese Bestandsaufnahme strukturiert angehen wollen, bieten wir einen individuellen Standortcheck an. In 90 Minuten werden die eigenen Prozesse mit den 11 Digitalisierungsblockaden der Industrie abgeglichen, um die spezifischen Hindernisse zu identifizieren und das Fundament für ein Mandat zu legen.

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